Comment mener efficacement une démarche d’intégration SI ?

Toute démarche d'intégration de la part d'une entreprise matérialise l'intention de cette dernière de vouloir modifier son SI existant.

Les formes, d'ailleurs, de cette modification peuvent être de différentes natures, à savoir :

  • L'introduction ou la modification d'un outil ERP, en son sein ;
  • L'acquisition, aux fins d'utilisation, d'un outil CRM par un service commercial ;
  • La connexion et/ou l'interfaçage de diverses applications fonctionnelles entre elles ;
  • La mise en œuvre d'une architecture ESB (Enterprise Service Bus) appelée plus communément « Bus d'entreprise » ;
  • L'avènement d'un intranet ;
  • Etc.

Partie Faisabilité

Prérequis

Ces types de projet sont loin d'être anodins, quant à leurs impacts éventuels sur le système existant, sans parler de ses conséquences en terme organisationnels sur l'entreprise.

Il est donc nécessaire de procéder avec prudence, méthode et vigilance.

Quel que soit le but poursuivi, tout commence par une ANALYSE STRATEGIQUE, consistant en l'explicitation des objectifs stratégiques, préambule incontournable, en guise de fil rouge à toute démarche d'intégration entreprise.

On dira, pour simplifier les choses, qu'elle consiste en « un prérequis » du Plan d'actions.

Cela vise, de manière générale, à permettre d'éviter certaines sorties de route ultérieures et/ou considérations sans lien avec la (les) finalité(s) poursuivie(s), en cours de projet.

PHASE 1

Ayant satisfait à cette exigence de départ, il faut révéler l'OPPORTUNITE D'INTEGRATION souhaitée, malgré tout. Cette première phase est cruciale, afin de border la démarche projet dans son ensemble.

En effet, décider de changer d'outil ou bien procéder à la modification d'un changement d'architecture, renvoie à fiabiliser la définition de la solution à mettre en œuvre, en rapport avec les attentes et/ou besoins des futurs utilisateurs.

…De quoi s'agit-il ?

Cette phase se scinde en plusieurs volets et étapes :

  • Primo, affirmer OBJECTIFS STRATEGIQUES du projet, pour les décliner en Objectifs opérationnels d'intégration. Cela revient à exprimer le « Pour Quoi Faire ».

  • Ceci fait, il vous est nécessaire ensuite de réaliser un état des lieux, dans le langage commun désigné souvent par ANALYSE DE L'EXISTANT. Cela revient à « se regarder dans une glace ».

  • Quoi que vous vouliez faire et/ou mettre en place, en aucun cas, n'éludez le repositionnement de votre entreprise/entité/service dans son environnement amont/aval, en termes de : Clients, Fournisseurs, Partenaires, Organisme(s) de tutelle éventuelle, Ordre, …

  • Penchez-vous sur l'Organisation en cours ! Modéliser cette dernière, l'appréhender précisément est un moyen, en postulat de départ, susceptible de vous aider à mettre en évidence ce qui ne va pas dans le traitement des informations. L'autre avantage est de le faire exprimer par les acteurs eux-mêmes concernés par le projet, donc de conscientiser les dysfonctionnements pour initier leurs futures corrections.

  • Se pencher sur l'Organisation, c'est également s'enquérir des Processus « Métiers » & des « Procédures de traitements » en vigueur, au moment où l'étude est lancée.

  • Faire une bonne photo des éléments, ci-dessus, permet, quel que soit le contexte, de mesurer les Pertes de productivité organisationnelles, en étant plutôt avisé.

  • Tout système « Entreprise » induit Réception & Emission de Flux, qu'ils soient informationnels, financiers, de matières, de datas, ….Certains ouvrages et/ou au cours de vos échanges avec d'autres interlocuteurs, ceux-ci les qualifieront d'un point de vue systémique « d'Intrants / Extrants ».

Une analyse de l'existant digne de ce nom ne peut se prévaloir d'une modélisation de ces flux. En effet, la prise en compte de ces derniers induit « le quoi intégrer ».

En référence à un projet ERP, par exemple, on parlera de flux de gestion de :

  • Commandes
  • B.L. (Bordereaux de Livraisons)
  • Factures
  • Règlements.
  • Dans l'éventualité où vous êtes dans une société, dont les activités sont à vocations industrielles, il est primordial d'établir également une Analyse de l'existant productique.

Celle-ci aura pour principal objet de visualiser les interrelations entre équipements industriels, et par voie de conséquences, les données échangées entre eux.

  • Dans nombre d'organisations, un manque d'efficacité dans les processus d'où apparition de déperdition d'énergies et/ou de gaspillage, est constaté !

Outre le fait qu'il puisse y avoir une perte de sens, quant à l'adhésion à des objectifs communs, quantifier le niveau de performance globale de l'entreprise et/ou d'un des domaines du SI, en lien avec un (des) Métier(s), est incontournable.

Il est vrai que Productivité, Efficacité & Performance sont souvent des mots qui font peur. Pour autant, avant de vouloir améliorer ses performances, est-il incontournable de savoir lesquelles !?

Fixer des indicateurs clés, pour suivre l'évolution des résultats face à un (des) objectif(s) inapproprié(s) peut être le témoin d'une méconnaissance patente de son réel niveau de performance accessible. Il est donc nécessaire d'évaluer correctement cette dernière, au moment du lancement de l'étude de Faisabilité.

  • Fonctionnement en silo, carence d'usages collaboratifs, ego(s) surdimensionné(s), manque de communication, documentation désordonnée, …
  • Pour clore cette phase, partez également à la rencontre des Motivations des personnels impliqués (et à impliquer), prenez connaissance de leurs compétences, aux fins d'une assimilation optimale de l'existant.

  • Une bonne connaissance de l'existant, et de l'analyse qui s'en est suivie, est de nature à faciliter, ensuite, l'émergence de SOLUTIONS.

  • Les travaux exploratoires menés précédemment, et visant à avoir une bonne représentation de l'Organisation, permettent d'appréhender, les améliorations et simplifications immédiates à apporter, à leur juste mesure.

Aussi, les solutions organisationnelles décidées vont avoir un (des) impact(s) évident(s) sur l'orientation des travaux d'implémentation ultérieure.

  • Cela induit, parce que communément observé, l'émersion de principes de choix technologiques.

Notamment, il peut être opté pour l'adoption d'une technologie « full web », par exemple.

  • Ces solutions ne peuvent, en aucun cas, faire abstraction des normes et/ou standards industriels, auxquels l'entreprise a obligation de se conformer. Tout réside dans le positionnement du porteur de projet en la matière.

Ainsi, si vous êtes tributaire d'un procédé normé de fabrication, en nous référant aux biotechnologies, par exemple, les outils et/ou applications utilisés rentrent dans un cadre de mise en œuvre strict qui ne sauraient souffrir de quelconques dévoiements.

De facto, cela a des conséquences sur la possibilité de recourir à des outils, logiciels et/ou type d'architecture qui ne satisfont pas aux normes « Métier ».

  • A ce stade de cette phase, ayant rempli les exigences susmentionnées, il (vous) est possible d'élaborer des scenarii possibles de déploiement de solutions potentielles.

  • Qui dit scénario possible, sous-tend explicitation d'OPPORTUNITES envisageables.

Il ne s'agit pas, ici de savoir d'instinct quel choix de telle ou telle solution est à faire.

Les études menées précédemment sont justement de nature à révéler les vraies opportunités à contrario de convenances et/ou des modes de circonstance.

  • Le pilote du projet devra avoir à cœur, à ce stade de la démarche, de bien étudier la faisabilité technique de chacune des opportunités pressenties.

Cela permettra à la Direction de l'entreprise de valider si le projet doit bien être lancé ou pas, via une analyse préalable et une évaluation étayée des bénéfices futurs attendus du projet, ainsi que des coûts induits.

L'étude d'opportunité doit faire part des éventuels risques liés à la décision de choisir telle ou telle option plutôt qu'une autre.

Le recours à un document d'ailleurs souvent désigné « étude d'opportunité » est recommandé, pour entériner ou proscrire le bien-fondé du projet.

  • Cette étude d'opportunité réalisée, il n'en reste pas moins à prendre en considération les aspects de sécurité & juridiques liés à l'ouverture du système, et ce, aux fins d'Analyse.

Donner l'accès à des utilisateurs extérieurs à l'entreprise ou bien, plus simplement, pouvoir interroger à distance une solution de gestion et/ou une base de données, en dehors de l'espace numérique de travail, comporte nécessairement des risques : technologiques, de plagiat, de détournement des informations récupérées, de piratage des données, de neutralisation, etc., pouvant s'avérer extrêmement préjudiciables pour la société qui en serait victime.

Il est donc indispensable de pouvoir en dresser une liste, ainsi que de hiérarchiser les menaces, selon une échelle à définir.

  • Fort de ces deux prérequis à même d'orienter les solutions possibles, le chiffrage des scénarii, à ce stade de la démarche, s'avère logique.

Il s'agit, bien entendu, compte tenu de l'avancement de l'étude de faisabilité, d'estimations, certes encore imprécises, mais qui donnent un ordre de grandeur des différents budgets à mobiliser pour déployer les solutions envisagées.

  • Chiffrer pour chiffrer ne servirait (sert) à rien, sans évaluation correcte des gains potentiels, via des indicateurs précis et mesurables de chaque opportunité.

Pour ce faire, simplement, vous pouvez utiliser la méthode S.M.A.R.T. (Spécifique, Mesurable, Acceptable, Réaliste, Temporel), en vue de

Il existe une profusion d’indicateurs possibles. Aussi, l’utilité d’un indicateur SMART résulte de la précision de l’objectif assigné.

Si l'objectif visé est trop vague, il ne sera pas possible de vérifier s'il a été atteint. Pour des raisons de pertinence, Il est conseillé donc de prendre le temps de bien formuler, collectivement ou avec les personnes parties-prenantes du projet, ses objectifs pour que la mise en place des indicateurs SMART soit la meilleure possible.

  • Qui dit investissement, dit retour sur investissement, donc étude de rentabilité !

Pour réaliser cette étude au mieux, il (vous) est nécessaire de tenir compte, initialement, des « fondements » d'un investissement informatique.

Par expérience, un parc informatique dans son ensemble doit permettre à l’organisation de rendre les services attendus, au niveau de son Système d’Information.

A ce titre, le premier objectif est d'être pleinement opérationnel, quelles que soient les intégrations opérées.

D'autre part, le service informatique, considéré avec tous les équipements, est un centre de coûts pour l’entreprise. Sa gestion doit donc être aussi rigoureuse que celle de n’importe quel autre centre de coût.

Par déduction, le second objectif n'est autre que financier ; raison pour laquelle l'étude de rentabilité est à soigner.

  • Reste, alors, en toute connaissance de cause à effectuer le choix de la solution à retenir.

  • Considération faite que le choix de la solution ait été effectuée, le continuum est désormais de la mettre en œuvre. L'IDEE étant formalisée, il s'agit de satisfaire une des autres dimensions du projet, à savoir le CALENDRIER, grâce à une PLANIFICATION GLOBALE.

  • Projeter dans le temps l'implémentation des fonctionnalités, quelles qu'elles soient attenantes à une solution est bien souvent synonyme du « Par quoi commencer », c'est-à-dire exprimer les Priorités du déploiement.

L'on ne peut y échapper ! …A contrario, un enlisement du projet est plus que probable.

  • Quelle soit l'approche choisie par le Pilote du projet, ce dernier doit s'intéresser aux outils, et à l'enchainement des traitements de données & d'informations via les membres de l'entreprise, services par services.

De manière synthétique, l'on peut positionner les choses, selon trois axes : Technique, Organisationnel & Humain (TOH).

Planifier avec pertinence ce qui pourrait se passer, demain, dans un cadre d'exploitation, prend alors tout son sens.

Pour ce faire, le Pilote du projet doit, avant même d'appuyer sur le bouton de lancement, être capable de dresser les plans d'actions en matière d'Organisation & de Ressources Humaines.

L'on doit donc être en mesure, à ce stade d'avancement de la démarche, d'établir :

  • un plan d'embauche prévisionnel,

  • les motivations à l'origine de celui-ci,

  • une projection des besoins en formation à mettre en place,

  • le cadencement des intégrations de nouvelles compétences,

positionnés dans un calendrier prévisionnel de mise en œuvre.

  • Tous ces éléments mis bout à bout permettent, alors, de fournir un Budget prévisionnel réaliste.

La seconde phase du projet peut donc être initiée.

Maintenant, qu'un scope argumenté du projet, en termes d'IDEE, de CALENDRIER et de BUDGET a été dressé, la DECISION DE DEVELOPPEMENT appartient donc au(x) décideur(s), de passer à l'acte…Ou pas !

Dans l'affirmative, le volet initial de cette phase nous ramène à des Etudes & une Planification détaillées.

  • Primo, cela consiste en la poursuite de l'Analyse des besoins plus détaillée que celle exprimée initialement.

En effet, si le pilote du projet souhaite confier cette explicitation des fonctionnalités attendues à un réalisateur et/ou intégrateur, en somme un Maître d'Œuvre (MOE), il doit être en mesure de pouvoir orienter correctement les travaux de ce dernier.

Tout le dilemme est, malgré tout, à ce stade du travail fourni, d'en dire trop ou pas assez et/ou de le dire avec confusion.

  • Ce travail d'explicitation plus fournie des besoins réalisé, même démarche que précédemment, il (vous) est nécessaire d'établir, cette fois-ci, une Planification détaillée de chacune des étapes du déploiement. C'est-à-dire un enchainement des tâches incombant à l'entreprise.

  • Vous êtes prêt, désormais, pour écrire le Cahier des Charges de consultation.

L'un des prérequis de ce document soumis aux offreurs de solutions pressentis est :

– de bien repositionner le projet dans son contexte ;

– de décliner les objectifs à atteindre, à termes ;

– de préciser les modes de traitements attendus ;

– de préciser les usages collaboratifs ;

– d'affirmer vos contraintes Techniques, Organisationnelles, Humaines et réglementaires éventuelles

– les interfaces nécessaires avec d'autres applications ;

– les informations relatives à la société sollicitée (taille, CA, appartenance à un groupe ou non, Editeur et/ou Intégrateur revendeur, nombre de solutions déployées et où ?, langage & architecture utilisés, Module finance certifié avec les règles comptables & fiscales applicables dans le pays de mise en œuvre, localisation du déploiement (chez le client ou en cloud), références, etc.).

  • Une fois les réponses obtenues, reste à les traiter, les analyser par items de regroupement, et…Faire le (votre) Choix du Partenaire !

Partie Réalisation

Ayant satisfait aux volets et différentes étapes de la partie Faisabilité, vous êtes en mesure, en toute logique, de prendre la DECISION DE REALISATION.

LA REALISATION de cheminer vers la mise en œuvre de la solution retenue, avec le Prestataire choisi, va nécessiter de définir et Spécifier les Fonctionnalités Détaillées (SFD) attendues.

La Spécification de la Réalisation à établir, en rapport avec les attentes et/ou besoins des futurs utilisateurs, doit être conduite avec précision, et ce, afin de vous rendre, au final, le service escompté.

…De quoi s'agit-il ?

Il n'est pas rare, à ce stade du projet, que le Prestataire Maître d'œuvre (MOE), (vous) manifeste l'exigence professionnelle de fouiller davantage les documents que vous lui aurez fournis, lors de la consultation ; ne pas oublier, la Responsabilité de la relation Client-Fournisseur incombe toujours au Fournisseur !

Cela lui permettra entre autres choses de préciser :

  • Ce qu'il a compris de vos modes de traitement et vos problématiques à résoudre ;
  • le « ce sur quoi » il va effectivement s'engager, en standard ;
  • le « comment » vous allez travailler ensemble concrètement, complété des temps d'exécution prévisionnels
  • les éventuels spécifiques induits à la lumière de vos processus « Métiers », et des contre- propositions organisationnelles, afin de pouvoir vous en passer.

 La plupart des intégrateurs étant majoritairement de bons professionnels, ils expriment, généralement, via leurs méthodes de travail, ces options de contournement, afin de limiter les surcoûts en phase de déploiement. Pour autant, la décision finale vous reviendra toujours.

Peut-être vous interrogez-vous sur le fait, selon vous, que ces travaux font doublon avec votre éventuelle expression des besoins formalisée en phase de faisabilité ? Il n'en est rien !

Quel que soit votre niveau de modélisation de vos processus « Métiers », l'intégrateur doit se rendre compte par lui-même des réalités auxquelles il s'apprête à être confronté lors du paramétrage.

Comme Saint-Thomas, il ne peut (pourra) croire que ce qu'il voit (verra).

Pour faciliter votre compréhension des choses, tentons de préciser, ici, les tâches et les livrables attenants à ces travaux :

 Tâches attenantes à la Réalisation des études ou spécifications générales  Type de livrable attendu
·      Modélisation des processus et des données (recensement, volumétrie, normalisation, optimisation, formalisation)

·      En cas de développement spécifique, réalisation des spécifications générales des fonctions dans le respect du périmètre fonctionnel validé

·      Si le choix d'une solution sur la base d'un progiciel du marché est connu (ce qui est le cas, ici, normalement), identification et spécifications générales des fonctionnalités indisponibles en standard

·      Spécifications techniques générales (conception de l'architecture technique)

·      Définition du niveau de service attendu (disponibilité, performances, sécurité et autres)

·      Dossier d'études ou dossier des Spécifications Fonctionnelles Générales (SFG) ou cahier des charges fonctionnel validé

·      Dictionnaire ou modèles des données et des traitements

·      Dossier d'études, dossier des Spécifications Techniques Générales (STG) ou Dossier d'architecture technique

·      Maquette

·      Cahier des Clauses Techniques Particulières (CCTP)

Normalement, les deux parties, à savoir MOA (Maîtrise d'OuvrAge) & MOE (Maîtrise d'œuvre) sont alignés, c'est-à-dire qu'elles commencent à avoir la même IDEE de ce qui est à réaliser.

Aussi, dans l'éventualité où vous décidiez de faire procéder à des développements spécifiques, un certain nombre de précautions sont à prendre, au travers de tâches complémentaires à celles explicitées ci-dessus :

 Tâches attenantes à la Réalisation des études ou spécifications détaillées  Type de livrable attendu
·      En cas de développement(s) spécifique(s), réalisation des spécifications détaillées, des maquettes, des données

·      En cas de solution à base d'un progiciel connu, préparation du paramétrage et spécification détaillées des outils et données spécifiques

·      Spécifications Techniques Détaillées

·      Le cas échéant, actualisation des études fonctionnelles et techniques générales

·      Définition et/ou référence aux normes et standards applicables

·      Dossier d'études ou dossier des Spécifications Fonctionnelles Détaillées (SFD)

·      Modèle physique des données ou schéma de la base

·      Dossier d'études, dossier des Spécifications Techniques Détaillées (STD) ou Dossier d'architecture technique complété

·      Maquette ou prototype

·      Dossier ou cahier des normes et standards complété

·      Cahier des Clauses Techniques Particulières (CCTP)

Il n'est pas rare, lors de cette étape de Spécification de la réalisation, qu'il soit nécessaire de faire appel à une compétence particulière complémentaire. A titre d'exemple, nous pouvons citer le fournisseur d'une unité de stockage verticale et/ou de matériels de lecture codes-barres et/ou autres.

Dans cette perspective, et de la même manière, nous vous éclairons sur les tâches à effectuer, aux fins de bonne intégration de l'ensemble des outils :

 Tâches attenantes à la Réalisation d'une étude faisant appel à une compétence particulière  Type de livrable attendu
 (Comparaison d'offres, étude technique, étude d'impact organisationnel, etc.)

·      Prise de connaissance et analyse du contexte

·      Avis au regard de l'état de l'art et du contexte

·      Préconisations, classement ou définition d'une ou plusieurs solutions, méthodes et outils)

·      Dossier d'études ou rapport d'expertise (comprenant les plans de déploiement et autres livrables de même nature)

·      Guide méthodologique

·      Maquette ou Prototype

·      Cahier des Clauses Techniques Particulières (ou annexe)

…Y a plus qu'à !

Vous avez décidé de mettre en œuvre la solution, dans le périmètre convenu, dans les temps proposés, et au budget convenu, vous êtes alors prêt pour le Lancement et suivi des achats de prestations de réalisation.

En parallèle, la Mise en place de la nouvelle organisation doit se faire, pour optimiser vos chances d'atteindre les objectifs escomptés.

Pour ceux qui sont certifiés ISO 9001, normalement, ils ont l'habitude de satisfaire à cette étape. Pour les autres, cela peut s'avérer un peu plus hasardeux…quoique !

Nous reviendrons sur cette phase, néanmoins délicate à négocier, dans un prochain article dédié à ce sujet.

L'implémentation, puis l'utilisation d'un nouveau système de gestion ou d'une solution « Métier » sous-tend « Formation à la prise en main » de ces outils. Et, outre le fait d'apprendre aux collaborateurs de l'entreprise à bien utiliser ces derniers, cela n'en consiste pas moins non plus à les préparer à réaliser leurs tâches quotidiennes au mieux, et donc de les Motiver.

Cette étape de Motivation et Formation du personnel est INDISPENSABLE !

Bien souvent dimensionnée, il n'est pas rare de constater que cette étape requiert Attention et Concertation avec l'ensemble des parties prenantes, aussi bien côté MOA que celui de la MOE.

En effet, les entreprises, de manière générale, privilégient le délai et le budget, au détriment du passage imposé en formation propre à appréhender au mieux les fonctionnalités offertes par la solution choisie.

De facto, considérant ce « poste » comme une charge supplémentaire « ajustable » au fur et à mesure de l'utilisation de l'outil, il peut être initialement sous dimensionné. C'est le risque encouru, en tout cas, par certains, au regard de nos expériences « Terrain ».

Mésestimer le temps nécessaire à la compréhension du mode de fonctionnement, donc de traitement de la solution, est un facteur d'échec avéré et/ou de rejet potentiel de cette dernière par les (vos) collaborateurs.

C'est pourquoi, nous attirons votre attention sur le fait de devoir absolument dimensionner ce poste comme une ligne d'investissement à part entière. A contrario, c'est se priver d'un transfert de connaissances bénéfique vers l'exploitation !

Logiquement s'ensuit, alors, le dernier volet de la démarche décrite, ici, à savoir : LA MISE EN ŒUVRE.

Une Personnalisation de la solution déployée fait partie des travaux incontournables à réaliser par l'intégrateur.

Il est, par expérience, systématique de devoir customiser la solution dédiée au client, ne serait-ce que par rapport :

  • à la mise en place de son plan comptable, qui dans la philosophie est identique à n'importe quelle entreprise française, mais différente dans sa nomenclature pratique et spécifique,
  • au logo et Dossiers « entreprises » d'un même groupe, si multi entreprises,
  • à l'ergonomie générale spécifique dédiée à l'environnement de l'entreprise,
  • à la création d'écrans dotés de raccourcis de commandes, afin d'obtenir des données sous une forme souhaitée par tel ou tel utilisateur,

à titre d'exemples.

Il vous reste, désormais, à établir la Procédure de réception de l'outil considéré.

La Réalisation & la Recette, au sein d'un projet d'intégration, nul besoin est de le répéter, ici, consiste : à développer, paramétrer, procéder à la Recette, puis en la mise en production des briques (composants) fonctionnelles d'une solution logicielle ou d'un progiciel (produit du marché).

Et, si toutes les Phases, Etapes et Volets susmentionnés ont été respectés, la mise en œuvre doit être conforme aux spécifications fonctionnelles et techniques exprimées, dans le respect des normes en vigueur définies lors des études détaillées, et des règles de l'état de l'art. Pour rappel, la production d'un outil informatique, en adéquation avec tout Cahier des Charges, relève de la Maîtrise d'œuvre.

Maintenant, la Maitrise d'OuvrAge (MOA) a la Responsabilité de prononcer la recette des travaux de réalisation, et dans ce cadre, elle peut recourir à une assistance, pour l'aider à vérifier le bon fonctionnement et la conformité de l'outil.

A cette fin, nous vous éclairons sur les tâches à effectuer, aux fins de bonne réception de la solution :

 Tâches attenantes à la Préparation de la recette des composants fonctionnels  Type de livrable attendu
·      Définition et élaboration du plan de test, des jeux d'essai et scénarii de test pour vérification de la conformité et du bon fonctionnement des composants (en conformité avec les spécifications fonctionnelles, concordance des résultats, adéquation des messages d'erreur, etc.)

·      Définition des processus de valorisation et de gestion de la base de test avec, le cas échéant, les outils nécessaires associés.

·      Plan de test (décrit la stratégie de test pour chaque étape : objectifs, démarche, ressources, outils et planning)

·      Jeux d'essai

·      Base de test et procédures de gestion associées

Bien penser la préparation, c'est déjà pratiquement réussir son recettage, sur un plan unique de prérequis.

Cependant, cela n'exclue aucunement, bien au contraire, la Vérification des composants. Certes en lien avec les tâches mentionnées dans le tableau, ci-dessus, de manière identique, nous vous en précisons sa teneur :

 Tâches attenantes à la Vérification des composants fonctionnels  Type de livrable attendu
·      Gestion des données de la base de test (chargement et réinitialisation des données, le cas échéant à l'aide d'outils

·      Exécution des plans de tests et jeux d'essai pour vérification de la conformité et du bon fonctionnement des composants (contrôle de la conformité avec les spécifications fonctionnelles de la concordance des résultats, adéquation des messages d'erreur, etc.)

·      Contrôle du respect des normes

·      Contrôle de la documentation (y compris la documentation utilisateur et l'aide en ligne)

·      Base de test résultat

·      Fiches d'anomalies

·      Rapport de tests ou dossier de résultats, y compris les fiches de mesures

La Recette s'est bien passée, l'ensemble des Parties se sont mises d'accord sur la fourniture pertinente des fonctionnalités attendues ? …Mais, avez-vous pensé à la Qualification technique des composants ?

Pour ce faire, définissez et exécutez les tests de :

  • Montée en charge,
  • Solidité,
  • Performance
  • Sécurité,

et ce, afin de valider que vous n'aurez pas de problème en phase d'exploitation et/ou d'y apporter un éventuel plan correctif, avant mise en production.

Vous l'avez compris. Les opérations de vérification portent essentiellement sur le respect des engagements du Maître d'œuvre, en matière de :

Délais / Compétences (maîtrise de l'état de l'art, Valeur Ajoutée, devoir de Conseil) / Exhaustivité et Qualité des livrables / Dispositions Qualité fixées dans le Plan d'Assurance Qualité et/ou dans la proposition de la MOE / Dispositions sécurité fixées par la MOA / Normes & Méthodes.

Considération faite que la solution a été mise en production, et soit donc utilisée par l'entreprise Cliente, une étape importante demeure à être considérée avec vigilance : le Suivi des premières expériences & ajustements.

Lors de la phase de démarrage, la Maîtrise d'œuvre est chargée, dans 95% des cas, de répondre aux questions techniques des utilisateurs, lorsque l'application bloque ou ne livre pas les résultats attendus, par exemple.

Cela se traduit, chez l'intégrateur par la mise en place de processus dédiés au support interne, et ayant pour vocation de prendre connaissance des éventuels dysfonctionnements pour y remédier, ou plus simplement d'accompagner pratiquement l'utilisateur dans sa montée en compétence dans l'apprentissage de l'outil installé.

Que la remontée d'information se fasse par téléphone et/ou par courriel, dans la majeure partie des cas, un numéro de « Ticket » est attribué à la requête du Client, pour être traité par un Spécialiste « Métier » de la solution déployée, chez l'intégrateur, ou bien pour faire l'objet d'une modification du paramétrage mis en place.

Une consigne : Ne jamais laisser une demande et/ou doléance de la part d'un utilisateur sans réponse !

Car, à terme, cela peut s'avérer une véritable bombe à retardement qui pourrait très bien obérer les chances de pérennisation de l'emploi de l'outil choisi (ERP / CRM, etc.), dans sein l'entreprise.

Pour ce faire : Mesurer, périodiquement, l'augmentation régulière du Taux d'Indice de Satisfaction des Utilisateurs (ISU), afin de garder le contact avec (vos) les équipes !

En cas de question(s) complémentaire(s) issue(s) de la lecture de cet article, nous sommes à votre écoute, pour vous apporter notre éclairage d'Experts. Alors, à Bientôt  !

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