La résilience organisationnelle, pour éviter le "çà passe ou çà casse !"

La résilience organisationnelle, pour éviter le “çà passe ou çà casse !”

La résilience organisationnelle, kesako ?

Avez-vous déjà entendu parler de résilience organisationnelle ? Il y a ceux qui ronchonnent. Il y a ceux qui s’amusent de la situation. Il y a ceux résignés qui attendent que tout cela se tasse. Il y a ceux qui se désolent de voir les autres insensibles aux injonctions des autorités pour respecter les règles de sécurité. Il y a ceux qui se retranchent chez eux et il a ceux qui… Espèrent un monde nouveau, du changement dans nos façons de consommer, la préservation de l’environnement, que l’on prenne le temps de vivre !

Ces réactions sont toutes légitimes et éminemment respectables. Aussi, un vieil adage qui résonne surement encore davantage aujourd’hui qu’hier nous renseigne sur le chemin à emprunter : « Qui stagne, régresse ! »

Et si cette crise était une formidable opportunité pour construire ce qui est ce que nous déciderons pour nous ?

Réfléchir et Agir, nos deux Métiers, pour accompagner ces mutations qui s’annoncent, et nous aider à rebondir ensemble !

La crise sanitaire…Révélateur de notre résilience endogène

Pour certains qui n’avaient jamais entendu parler de résilience, ils peuvent avoir le sentiment que c’est un nouveau concept induit par la crise sanitaire que nous traversons, depuis près de deux mois.

Néanmoins, les domaines dans lesquels peut s’appliquer le concept de résilience sont multiples.

S’il s’agit de la résilience financière, sous la forme contemporaine évoquée au sein de cercles élitistes, peut-être ? Quoiqu’il soit légitime d’en douter, en étudiant plus intensément les outils économiques usités jusqu’ici !

Il pourrait être également fait référence à la résilience environnementale, et de l’aptitude de la nature à défendre le principe de son inaliénabilité à l’homme et de son inaltérabilité, malgré les désastres auxquels celui-ci la soumet. Ce ne sont pas les occasions qui manquent et qui nous démontrent que la Nature est en capacité de se transformer d’elle-même.

Ainsi, ne nous y trompons pas, la résilience est une « notion », dont les origines remontent à l’Histoire.

Au sens premier du terme, la résilience fut évoquée dans le domaine de la physique en lien avec la résistance des matériaux, et renvoie à « ce qui présente une résistance aux chocs ».

…Bonne nouvelle, nous sommes résilients, sans le savoir !

En établissant un pendant avec le genre humain, il est possible d’affirmer que les prémices de la résilience sont apparues, dès que l’être humain a eu besoin de s’adapter aux changements de son propre écosystème, sans que cela ait pu être clairement verbalisé, à l’origine.

S’il s’agit de la résilience individuelle, cela renvoie donc à notre « capacité à résister, à continuer à vivre et à rebondir, malgré le stress et/ou les évènements les plus dramatiques, même face aux risques d’issue négative dans notre vie ». Par risque à l’issue négative, il est fait allusion, ici, au risque pur et simple de disparition.

Vu sous cet angle, avec humour, l’on pourrait alors dire que cela remonte, de facto, à loin !

Boris Cyrulnik est l’un des précurseurs à avoir spécifier ce sujet. Ses ouvrages, Un merveilleux malheur et Les vilains petits canards, en attestent pleinement. Et, par la suite, les travaux de Stefan Vanistendael et Jacques Lecomte sont venus compléter ses incursions sur le sujet. Ces derniers ont permis d’enrichir la définition initiale de la résilience en « la capacité d’une personne ou d’un groupe à se projeter dans l’avenir en dépit d’évènements déstabilisants, de condition de vie difficile, de traumatismes parfois sévères. »

En partant de cette définition, l’on voit bien qu’un pont a été établi pour passer de l’homme isolé à la prise en considération de l’homme en groupe et en collectivité.

De facto, l’importance des interactions de l’individu avec l’environnement dans lequel il se trouve apparait comme une évidence. Et, sur ce point, 2TManagement, Expert du domaine, propose d’initier toute démarche de résilience organisationnelle, au sein de ceux qui en éprouveraient le besoin.

2TM aide à mettre des mots sur la crise à laquelle nous sommes confrontés

Le confinement, d’abord, a impacté nos vies. Puis, le déconfinement, depuis le 11 mai, renforce le sentiment de vivre un évènement déstabilisant.

Ce sont des épisodes majeurs dans l’évolution des organisations. Et, au sein de ces dernières, de toute évidence, les Dirigeants, les équipes d’encadrement, les collaborateurs quels qu’ils soient, vont devoir solutionner ensemble des équations à inconnues multiples, au cours des semaines et mois prochains.

Concilier chacun des objectifs respectifs, que l’on se place du côté entreprise et/ou du côté collaborateurs, va devenir l’un des enjeux majeurs dans la poursuite ou non des relations professionnelles, de part et d’autre, et de l’enrichissement des relations sociales et sociétales.

Nous aidons à poser des mots, lors de ces questionnements.

Redonner du sens au travail, qu’elles qu’en soient les modalités d’exécution (au bureau, en télétravail, mi-bureau / mi-télétravail avec sessions de regroupement, etc.), sera le fil conducteur de réflexions personnelles profondes, telles que : que puis-je (encore) apporter de nouveau ? J’accepte ou bien je pars ? Reste-t-il des choses à tenter ensemble ? Je ne supporte plus tel(le) ou tel(le), mon environnement professionnel, … que dois-je faire ? Et/ou comment la situation peut-elle encore perdurer de la sorte, au sein de mon organisation ?…

Nous assistons les entreprises dans leur assimilation de la résilience individuelle…

On touche là du doigt une autre dimension de la résilience, celle plus psychologique, qui renvoie à la propre évolution de l’individu, face à ce qu’il perçoit comme de l’adversité, à tort ou à raison d’ailleurs.

Mais, c’est sa perception personnelle du contexte, un mélange d’expériences sous couvert d’apprentissages empreints de la réminiscence d’évènements familiaux et/ou professionnels antérieurs, plus ou moins heureux, qui déclenche chez lui des réactions diverses et variées. Celles-ci peuvent être vécues, selon la situation, à l’extrême, comme relevant de l’instinct de survie, d’où la nécessité de se battre pour « aller contre » ce qui (le) menace.

Pour agir positivement, en de telles circonstances, nous livrons les bonnes cartes de lecture.

Pour construire une résilience collective

Les perturbations que nous venons de vivre, et qui vont perdurer, pendant des mois encore, à des niveaux que nous ne connaissons toujours pas, nécessitent d’être considérées dans leur globalité systémique.

C’est bien l’individu, le groupe, la collectivité, l’organisation qu’il faut apprécier dans son (leur) environnement, pour analyser et déceler où va se situer le(s) point(s) d’équilibre et d’appui permettant à chacun de se situer et de repartir de l’avant, selon une dynamique qualitative positive.

2TManagement a pour l’un de ses domaines d’expertise de remettre dans le bon sens les relations entre Entreprises, Organisations et Managers, Collaborateurs, sans exclure les Partenaires !

Ce qui est primordial, ici, est de maintenir et/ou rétablir de la stabilité, au sein du système étudié, en découvrant le propre point d’équilibre de celui-ci. Il est indispensable de s’appuyer sur le fait que les perturbations vécues ne sont pas forcément des traumatismes pour l’ensemble des acteurs de l’organisation rencontrée.

En effet, il est couramment observé que le système réagit, bien souvent, de manière positive, au travers de mues, adaptations et réajustements.

Le système intègre les transformations en évoluant.

Notre savoir-faire au service du plus grand nombre

Il consiste, dans ce domaine, en l’aide au choix de mise en œuvre de la stratégie la mieux adaptée à l’organisation concernée, traduite au travers d’un processus de rupture ou bien d’ajustement.

Pour ce faire, notre équipe va, préalablement, à la rencontre du système de valeurs partagées du demandeur (société, association, organisation professionnelle et/ou sportive, établissement hospitalier, etc.).

Cette étape préliminaire est très importante, afin de déceler : le niveau de culture organisationnelle, la manière avec laquelle cette dernière est nourrie des interactions avec son environnement, auxquels nous confrontons les représentations qu’ont les Acteurs d’eux-mêmes, en marge du système, intégration faite de leurs(s) histoire(s) personnelle(s), leur(s) positionnement(s) respectif(s) vis-à-vis de la structure, leur(s) vision(s) et/ou perception entre autre du mode de fonctionnement de l’organisation constituée, etc., autant d’indicateurs et/ou de marqueurs qui vont révéler l’aptitude des uns et autres à se confronter aux réalités, voire exceller, selon deux axes « Relationnel & Devenir. »

… Le temps comme allié

La temporalité est, en effet, cruciale dans l’appréciation de ce qui va pouvoir être fait de ce qu’il ne le pourra pas. Au regard de nos expériences, il nous est permis d’affirmer qu’elle est vécue différemment d’un individu à l’autre, d’une organisation à l’autre.

Certes, il peut y avoir une perception convergente de la situation de la part des personnes interrogées. Cependant, il n’y aura pas forcément de communauté d’intérêts, tout d’abord, et il n’y aura pas forcément, pour que la résilience organisationnelle soit pleinement avérée, d’intérêts communs exprimés, en même temps.

Devant cette éventualité, nous rendons, néanmoins, possible le fait de sublimer la situation, grâce à un langage adapté et, sans fard, à l’attention de ceux qui subissent un stress particulier et/ou une perturbation déstabilisante ; contrairement aux apparences, se confronter aux réalités a du bon, s’affermir face aux risques relève d’un apprentissage à la résilience propice à révéler les bonnes postures, lors d’évènements intempestifs, telle que notre crise sanitaire (entre autres).

(Comment) Regarder le réel en face, pour développer de nouvelles compétences

Habitée par le sentiment que tout se mêle : passé, présent, futur, nous accompagnons la structure à poser les choses, en se focalisant sur le « comment ? » : Comment regarder le contexte autrement ? Comment être plus serein(s) face à l’adversité ? Comment lâcher prise, afin de dépasser la perception de se trouver dans un cas d’extrême limite du supportable ? Comment ne plus se sentir menacés ? Comment mettre en œuvre les bons comportements, individuellement et collectivement ? Comment vivre (curieusement) la nécessité de s’adapter, en créant soi-même et avec les autres, plutôt que reproduire inéluctablement les mêmes choses, au risque de connaître les mêmes échecs ? Etc.

L’analyse du contexte est donc très importante. Elle ne saurait souffrir de quelconques mensonges de complaisance à l’égard des protagonistes. Et, la perte de repère ne peut trouver d’échappatoire dans la transgression des réalités, pour atténuer le niveau de perception angoissante de ces dernières par les principales parties prenantes.

Pour 2TManagement, c’est en réalisant cette étude préalable, de manière objective et pertinente, qu’il est possible à la structure, aux individus, de se donner des chances d’interagir positivement, tout en développant des capacités d’adaptation mutuelles.

Certains diront qu’il s’agit là d’une forme d’intelligence collective. En ce qui nous concerne, nous préférons l’ériger en conjugaison de talents et en appairage de « compétences » nouvelles.

Sur le principe, c’est le meilleur moyen de déployer des processus de régulation, au sein même de l’organisation. Certains d’ailleurs ont qualifié cela, dans les années 80, d’enveloppe de maintien. Selon une approche contemporaine du terme, nous la matérialisons par l’implémentation d’un ensemble de mécanismes d’ajustements propice à l’anticipation, la gestion dans le moment présent ou « pour » plus tard !

2TM vous fait éviter le « çà passe ou çà casse »

Dans la survenue d’évènement intempestif, vaut mieux raison garder et réagir avec mesure !

Entre ne pas réagir, réagir timidement ou surréagir, comment adopter la bonne posture face à des injonctions contradictoires paralysantes ?

L’on voit bien d’ailleurs dans la situation actuelle inhérente à la crise sanitaire à laquelle nous sommes confrontés qu’il nous est difficile de faire des choix, de prendre des décisions, d’être sereins.

Cette sérénité a pu être sérieusement mise à mal, d’ailleurs, compte tenu des atermoiements des médias et autres supports d’informations, pour bon nombre de personnes, dans le cadre de la crise sanitaire que nous traversons.

Nous sommes sujets à la double contrainte de l’Incertitude de ce qui va se passer, de ce qu’il faut faire, du comment réagir et à l’Urgence d’agir, afin d’éviter que les conséquences ne soient encore plus graves.

S’adapter à celle-ci renvoie à notre capacité à faire preuve de « Flexibilité », c’est à dire de répondre à la confrontation qui s’impose à nous, dans un espace « temps » contraint, qui déterminera le degré de notre propre flexibilité individuelle et collective, dans le contexte considéré.

La FlexibilitéPremière composante de la résilience organisationnelle

Pour ce faire, notre cabinet aide les entreprises à poser correctement les choses, les accompagne dans leurs analyses, et ce, afin d’intégrer avec discernement « Organisation » et « Contexte ».

Les démarches à mettre en œuvre ne se résument donc pas uniquement à la reconfiguration des produits et services, au sens ISO du terme, par une différentiation exacerbée de ces derniers.

Pour que la partition soit juste, 2TManagement assiste les entreprises dans la reconfiguration simultanée de l’Organisation et de l’Offre, selon un processus de corrélation Stratégie-Organisation.

L’activité humaine…Seconde composante essentielle de la Résilience

L’humain est au cœur de tout processus de résilience organisationnelle.

En effet, comment envisager, une seule seconde, que la reconfiguration évoquée ci-dessus, exclut émotion(s), pensée(s) et motivation(s). Or, ce triptyque est à la base de toute activité humaine, puisque par nature et par expérience, nous avons pu constater que ces éléments interagissaient en permanence entre eux, et constituaient le déclencheur de toute activité humaine.

C’est la raison pour laquelle il est primordial de faire un bilan sérieux de ce qui constitue le carburant des collaborateurs, avant d’envisager quoi que ce soit en matière de résilience organisationnelle.

Ne pas s’interroger sur ce qui fait qu’ils sont au sein du groupe considéré revient à s’illusionner sur la robustesse dudit processus ; le besoin d’argent ne peut à lui seul constituer le socle sur lequel se fonde la réflexion de travail initiale.

Des outils ont été finalisés en ce sens au sein de notre cabinet, pour permettre d’établir une relation de confiance, afin que les collaborateurs s’expriment sur le sujet, pour transformer cette dernière en levier d’intérêts communs ; l’enjeu est valorisant pour chacun, à savoir se (re)découvrir pour construire quelque chose de durable, ensemble.

2TM induit les conditions nécessaires à l’implémentation de la résilience organisationnelle

La seule prise en compte de la dimension individuelle ne suffit pas à conforter la mise en œuvre d’un processus de résilience organisationnelle.

Même si cela en est une composante majeure, il ne saurait être question de résumer l’élaboration et l’implémentation d’une telle démarche, sans y inclure la dimension de Projet d’entreprise.

Les nombreuses réorganisations d’entreprises opérées dans le cadre : d’une fusion-acquisition, et/ou d’une restructuration selon une approche Corporate et/ou plus simplement de l’exploitation maximale des ressources, au sein d’un groupement d’intérêts, ont conduit 2TManagement à formaliser et modéliser les conditions d’un contexte propice à l’émergence de la résilience organisationnelle au sein d’un groupe.

Les différentes options stratégiques qui s’offrent au groupe de travail reposent généralement sur le principe éprouvé qu’il n’est, généralement, pas possible de faire tenir debout un sac vide.

C’est caricatural, mais cela augure le fait, qu’il sera incontournable de pouvoir répondre, au final, à des questions du type : Qui fait quoi ? Où ? A quel moment ? Pour quoi faire ? Au sein de quel service ? Etc.

Il vaut mieux, dans un tel contexte, disposer des bons outils, pour structurer correctement les travaux collectifs. Par ailleurs, la communication à adopter renvoie à l’affirmation que ces derniers ne seront pas entravés par des considérations pré établies, en décalage avec les enjeux réels.

A ce titre, l’exercice quelque peu impliquant pour tous les acteurs mobilisés peut l’être encore davantage pour une Direction que nous inventons, bien souvent, à…se réinventer !

N’est-ce pas ce que le présent contexte post confinement de la crise sanitaire exige de nous ?

Laisser un commentaire

Votre adresse de messagerie ne sera pas publiée. Les champs obligatoires sont indiqués avec *